Inleiding

De opleiding Associate degree Financieel management is opgebouwd uit verschillende modules. We geven je met deze proefles een kijkje in twee modules van de opleiding:

1. Module: Financiële Rapportage en Analyse (e-video)
2. Module: Financieel Management (theorie + vragen)

Je start zo direct met een e-video. Daarna lees je een interessant stuk uit het boek 'Financieel Management in de Praktijk'. Tijdens het lezen van de lesstof kun je jezelf testen door vragen te beantwoorden. 

Start proefles

De onderstaande e-video vertelt in het kort waar de module Inleiding Financiële Rapportage en Analyse over gaat en hoe je de module succesvol kunt afronden.

Onderstaand lees je een stuk tekst uit het boek 'Financieel management in de praktijk', dat hoort bij de module Associate degree Financieel management.

Financieel management

Financieel management komen we in elke organisatie tegen. De vraag wat financieel management nu precies inhoudt, is niet zo eenvoudig te beantwoorden. Definities zijn er nauwelijks. Ook Google en Wikipedia helpen ons niet echt verder. Daarom doen we allereerst een poging om financieel management te definiëren vanuit de doelstellingen van organisaties.

Organisaties hebben doelstellingen. Om deze doelen te behalen, worden de beschikbare mensen en middelen ingezet. Ook moeten de activiteiten worden geordend, want doelmatig en doelgericht werken staan centraal. Daarbij is er aandacht voor de doelstellingen die de organisatie op de korte, de middellange en de lange termijn wil realiseren. Het is hierbij van cruciaal belang dat de organisatie goed wordt gemanaged. Hieronder verstaan we het aansturen en beheersen van de (bedrijfs) processen die moeten bijdragen aan het realiseren van de doelstellingen die het management heeft bepaald. Met andere woorden: er zijn processen die beheerst moeten worden en die moeten leiden tot het behalen van de gewenste doelstellingen.

Het beheersen van processen kent vele aspecten, zoals technische en organisatorische. Daarnaast kennen de meeste processen een financieel aspect. We bedoelen hiermee dat het geld kost om processen en activiteiten uit te voeren. Financieel management houdt zich bezig met het beheersen van de financiële aspecten van de processen in de organisatie. Hierbij gaat het erom dat er doelmatig (efficiënt) en doelgericht (effectief) wordt gewerkt.

Omdat financiële middelen meestal in beperkte mate beschikbaar zijn, moeten deze middelen zo doelmatig mogelijk worden aangewend. Financieel management bewaakt deze doelmatigheid, en helpt zo bij het realiseren van de ondernemingsdoelstellingen. Enkele voorbeelden van zulke doelstellingen:

• zorg voor het milieu;
• een goede werkgever zijn;
• een aantrekkelijke partner zijn voor klanten.

Maar er zijn ook financiële doelstellingen, zoals:

• het realiseren van doelen binnen het beschikbare budget;
• het minimaliseren van kosten;
• het behalen van een aantrekkelijk rendement voor de financiers.

Een proces dat financieel doelmatig wordt gemanaged, draagt bij aan het realiseren van doelstellingen. Als te veel geld zit 'opgesloten' in bijvoorbeeld voorraden en debiteuren, kan dit geld niet worden gebruikt voor het financieren van andere activiteiten. Als de voorraden en debiteuren financieel onvoldoende worden gemanaged, kan dat leiden tot een gebrek aan financiële middelen (=cash). De uitvoering van andere processen komt dan in gevaar. Een tekort aan financiële middelen is soms op te lossen door het lenen van extra geld bij de bank. Dit leidt wel tot extra kosten, want er moet rente worden betaald. Kortom: de onderneming gaat dan geld lenen - en dus extra kosten maken - om iets te financieren dat ondoelmatig is en dus geen extra inkomsten genereert. Want te grote voorraden en een te hoog debiteurensaldo leveren geen extra opbrengsten op, maar leiden wel tot extra kosten. Het rendement van de onderneming is door deze ondoelmatigheid lager dan bij een doelmatige beheersing van het proces.

Als we willen bewaken dat de beschikbare financiële middelen doelmatig worden ingezet, moeten we eerst benoemen wát we willen bewaken. De eerste stap hierbij is het in kaart brengen van processen (activiteiten) en het maken van een financiële vertaling van de processen. In de praktijk worden de activiteiten benoemd in plannen en is de financiële vertaling van deze plannen opgenomen in budgetten. Nadat is vastgesteld dat een plan past in het beleid om de gewenste doelstellingen te realiseren, kan het proces van financieel management starten. Vooraf wordt eerst vastgesteld of de geplande inzet van middelen wel doelmatig is. Bij een investering wordt bijvoorbeeld bekeken of de organisatie de juiste prijs betaalt voor de activa die zij wil aanschaffen én of er geen goedkopere alternatieven zijn. Bij de inzet van mensen zal worden bekeken of de salarissen/uurlonen niet te hoog zijn.

Let wel: er wordt niet per definitie gezocht naar de goedkoopste oplossing. Bij het opstellen van plannen zijn - als het goed is - ook kwaliteitsnormen geformuleerd. Een doelmatige inzet van middelen vraagt om de goedkoopste oplossingen die voldoen aan de gestelde kwaliteitsnormen. Bij het managen van de financiële gevolgen van plannen en beslissingen, moet steeds rekening worden gehouden met de gestelde randvoorwaarden. Verder zijn plannen meestal gebaseerd op bepaalde normen. Als we bijvoorbeeld arbeid inzetten bij de uitvoering van een project, moet het management normen bepalen voor het aantal uren dat nodig is om het project tot een goed einde te brengen. Ook zullen er vooraf prijzen (loonkosten) per ingezet uur worden vastgesteld.

De financiële bewaking van het plan vindt plaats aan de hand van de gestelde normen. Deze vinden we terug in het budget dat bij het plan hoort. Geconstateerde afwijkingen ten opzichte van het budget kunnen dan eenvoudig worden geanalyseerd. Hierbij stellen we bijvoorbeeld de volgende vragen:

• Was het plan realistisch?
• Waarom zijn er afwijkingen ten opzichte van de (uren) normen?
• Hebben we de juiste mensen ingezet, die in staat waren het project tot een goed einde te brengen?
• Wat is de reden dat de loonkosten hoger/lager zijn uitgevallen dan gebudgetteerd?

Kortom, het gaat steeds om vragen die proberen om de doelmatigheid van de uitvoering van het proces in kaart te brengen. Aan de hand van de antwoorden op de gestelde vragen worden maatregelen genomen die de uitvoering bijsturen of tot een aanpassing van de plannen leiden. Soms luidt de conclusie namelijk simpelweg dat de gestelde normen niet haalbaar zijn. In dat geval moeten de plannen worden bijgesteld, bijvoorbeeld omdat deze niet realistisch blijken te zijn.

Voorbeeld
Voorbeelden van plannen die niet realistisch zijn opgesteld, komen we vaak tegen bij megaprojecten die door de overheid worden uitgevoerd. Denk bijvoorbeeld aan de aanleg van de Amsterdamse metrolijn 'Noord-Zuid-Lijn'. Bij dit project waren de overschrijdingen ten opzichte van het budget gigantisch, namelijk honderden miljoenen euro's. Een typisch voorbeeld van een niet-realistische planning, die om de paar maanden tot forse financiële tegenvallers leidde.

Het gebeurt ook regelmatig dat plannen niet goed zijn opgesteld. Stel: van een groot appartementencomplex moeten de gevels worden schoongemaakt. Hiervoor moet het complex in de steigers worden gezet. Als het complex in de steigers staat, blijkt dat de specialisten die de gevels schoonmaken de eerste twee weken niet beschikbaar zijn omdat ze ingepland zijn voor een andere klus. Dat betekent dat de steigers twee weken nutteloos voor de gevels staan, maar de steigerhuur moet gewoon worden betaald. Kortom: verkeerde planning leidt tot extra kosten. In de bouwsector wordt dan gesproken van faalkosten.

Hiervóór is al gezegd dat de doelstellingen van organisaties kunnen worden ingedeeld naar lange, middellange en korte termijn. Ook de plannen van organisaties kennen deze indeling, omdat ze moeten aansluiten bij de doelstellingen. Dit betekent dat we ook bij financieel management onderscheid maken tussen de drie 'termijnen'. Dit leidt tot de volgende indeling:

• strategisch financieel management (lange termijn);
• tactisch financieel management (middellange termijn);
• operationeel financieel management (korte termijn).

Voorbeeld
Als we kijken naar de beleidsplannen van clubs in het betaalde voetbal, zien we bovenstaande indeling duidelijk terug. Allereerst zien we plannen omtrent de capaciteit van het stadion, business seats en skyboxen. Ook zijn er plannen voor de jeugdopleiding; die moet de juiste spelers opleveren, omdat het halen van dure spelers financieel niet haalbaar is. Dit zijn allemaal zaken die te maken hebben met de strategie (en met financiële plaatje op de lange termijn).

Vervolgens wordt er een technische directie aangesteld en een trainer benoemd. Ook worden spelers voor meerdere jaren vastgelegd en worden sponsorcontracten afgesloten. Allemaal voorbeelden van het beleid op de middellange termijn. Het financiële plaatje wordt hierbij veel concreter ingevuld dan bij het strategisch beleid.

De laatste stap is de operationele uitvoering; deze loopt van wedstrijd tot wedstrijd. Hierbij gaat het over de opbrengst van toegangskaarten, de premies voor spelers, de betaling van salarissen, etc. Het gaat nu om een heel gedetailleerde planning, die min of meer een begroting is van in- en uitgaande kasstromen voor de lopende competitie.

In het vervolg van dit hoofdstuk bespreken we de financiële overzichten. Deze overzichten worden vaak gezien als de eindproducten van het proces dat wordt beheerst door financieel management.

De balans

In een traditionele balans vinden we informatie over de bezittingen, de schulden en het eigen vermogen van de organisatie op een bepaald moment. De balans is een momentopname en de cijfers veranderen voortdurend. Bij het opstellen van de balans wordt als het ware een foto gemaakt van de toestand op een bepaald moment. Daarna gaat de film weer lopen en verandert het beeld voortdurend. Vanuit het perspectief van financieel management is een balans interessant omdat deze een beeld geeft van de keuzes die de onderneming in het verleden heeft gemaakt, en de financiële gevolgen van deze beslissingen. Met de balans kijken we terug naar de investeringsbeslissingen uit het verleden en krijgen we een beeld van de boekwaarde van deze beslissingen op een bepaald moment.

Debetzijde
De linkerzijde van de balans noemen we de debetzijde. Debet op de balans vinden we als eerste de vaste activa. Deze worden ingedeeld naar looptijd. De looptijd van de activa is de periode die ligt tussen het moment van aanschaf en het moment waarop de activa zijn afgeschreven. We komen bijvoorbeeld gebouwen en installaties tegen; dit zijn activa met een lange looptijd. Deze geven een beeld van de strategische keuzes die in het verleden zijn gemaakt. Met behulp van de toelichting die bij de balans wordt gegeven, zijn we meestal in staat om te achterhalen hoeveel financiële middelen destijds met deze beslissingen gemoeid zijn geweest. Vervolgens komen we op de balans de vaste activa met middellange looptijden tegen. Hierbij kunt u denken aan machines, inventaris en transportmiddelen. Dit zijn investeringsbeslissingen geweest die een beeld geven van het tactisch beleid. Tot slot komen we de vlottende activa tegen, zoals debiteuren en voorraden. Deze activa zijn een gevolg van de operationele beslissingen in de achterliggende periode (= korte termijn). De omvang van de vlottende activa wordt grotendeels bepaald door het proces van productie (bij productiebedrijven), inkoop en verkoop.

De debetzijde van de balans geeft een beeld van de bedragen die de onderneming op dat moment heeft geïnvesteerd in haar activa. Ten onrechte wordt vaak gedacht dat dit ook de waarde van de onderneming is. Schuldeisers van een onderneming die in moeilijkheden verkeert en op een faillissement dreigt af te gaan, kijken overigens wel naar de waarde van de activa op de balans. Ze kijken dan vooral naar de mogelijke opbrengst als de activa moeten worden verkocht om daarmee de schulden te voldoen. Dit wordt de liquidatiewaarde van de activa genoemd.

In economische zin is de liquidatiewaarde van een onderneming die op een faillissement afstevent, niet zo interessant. De economische waarde van de onderneming is de opbrengstenstroom die in de toekomst kan worden gerealiseerd met de activa van de onderneming. Feitelijk bestaat de balans uit een stapel bonnen en facturen waarvan de bedragen bij elkaar zijn opgeteld. Boekhoudkundig interessant, maar economisch pas interessant als blijkt dat de opbrengsten tegenvallen en niet in verhouding staan tot wat er aan de activa is uitgegeven. Realiseert u zich dat ondernemers geen activa aanschaffen omdat deze een fraai balansbeeld geven. De activa worden gezien als investeringen die bedoeld zijn om toekomstige opbrengsten te genereren. Deze toekomstige opbrengsten zijn het enige doel voor de investering.

Naast de opbrengsten speelt ook het risico een belangrijke rol. Er moet namelijk eerst geld worden uitgegeven (=geïnvesteerd) en vervolgens moet maar worden afgewacht of de verwachte toekomstige opbrengsten wel worden gerealiseerd. Als de ondernemer het risico van investeringen te groot vindt, zal hij vaak kiezen voor oplossingen waarbij het risico van de investering (deels) bij een andere partij wordt gelegd. Hierbij kunt u denken aan het huren van activa (in plaats van kopen) en het uitbesteden van activiteiten.

Voor de debetzijde van de balans zijn verschillende benamingen in omloop. Welke benaming wordt gebruikt, hangt vooral af van het doel en van degene die naar de balans kijkt. De drie belangrijkste aanduidingen voor de debetzijde van de balans zijn:

• activa; dit is de typische boekhoudkundige benadering van alle posten die debet op de balans staan;
• bezittingen; bij deze benaming wordt gekeken naar de juridische aspecten van de posten die debet op de balans staan. Met name de rechtenstructuur is hier van belang;
• investeringen; dit is de benadering van de ondernemer. Zijn doel is voornamelijk gericht op de investeringen die noodzakelijk zijn om in de toekomst opbrengsten te genereren.

Hierna zullen we de belangrijkste activaposten uitvoerig bespreken.

Vaste activa
De vaste activa worden ingedeeld in drie categorieën:

• immateriële vaste activa; dit zijn niet-stoffelijke vaste activa en niet-financiële vaste activa, zoals goodwill en intellectueel eigendom. Tot het intellectueel eigendom rekenen we onder meer auteursrechten, patenten en software;
• materiële vaste activa; dit zijn stoffelijke vaste activa, zoals gebouwen, machines, gereedschap en inventaris;
• financiële vaste activa; dit zijn meestal deelnemingen in andere ondernemingen. Er is sprake van een deelneming als een onderneming een substantieel aantal aandelen van een andere onderneming in haar bezit heeft. Andere financiële vaste activa zijn bedragen die de onderneming voor lange tijd heeft uitgeleend.

Het kenmerk van vaste activa is dat ze langer dan één omzetcyclus meegaan en dat ze - met uitzondering van grond- periodiek worden afgeschreven. Het bedrag dat elk jaar wordt afgeschreven, zien we terug op de resultatenrekening. Een omzetcyclus is het proces van inkoop - eventuele productie - opslag - verkoop - ontvangst van de betaling. Deze omzetcyclus wordt ook wel de cash cyclus genoemd.
Uiteraard geldt het periodiek afschrijven niet voor de financiële vaste activa, tenzij deze aantoonbaar minder waard zijn geworden. Twee voorbeelden:

• Een deelneming doet het erg slecht en moet worden afgewaardeerd.
• Van een op lange termijn uitgeleend bedrag staat vast dat een gedeelte niet zal worden terugontvangen.

Vlottende activa
Het kenmerk van vlottende activa is dat deze maar één omzetcyclus meegaan. Tot de vlottende activa behoren:

• voorraden grondstoffen, halffabricaten (onderhanden werk) en eindproducten;
• debiteuren;
• overige vorderingen, zoals te ontvangen huuropbrengsten en te ontvangen rente op een uitgeleend bedrag;
• vooruitbetaalde bedragen, zoals vooruitbetaalde verzekeringspremies, huur en rente;
• effecten en deposito's;
• het rekening-couranttegoed en de kasmiddelen.

Veel bedrijven houden courante effecten of spaardeposito's aan. Het aanhouden van deze effecten of spaargelden is vooral bedoeld als een liquiditeitsbuffer voor slechtere tijden, zoals tegenvallende omzetten of zeer hoge uitgaven. Bedrijven houden dit soort buffers aan op basis van het voorzorgsmotief (een soort appeltje voor de dorst). De courante effecten en de spaardeposito's worden gerekend tot de liquide middelen van de onderneming. De reden is dat effecten en deposito's vrij snel - en zonder al te veel kosten - kunnen worden omgezet in liquide middelen.

De vlottende activa noemen we ook wel het bruto werkkapitaal van de onderneming.